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上有4S店,下有夫妻店,中大型汽服门店如何更好的活下去 ?

智千重公司
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摘要:一个中大型门店要想在竞争日益激烈的市场环境中活下来并发展,门店管理者具备以下6种能力至关重要。

查理三世从来没想到自己会死在一根小小的铁钉上,而2020年一季度,就有1.1万家修理厂面临倒闭或者转让,倒闭的汽服门店老板也没有想过他们会败在哪里,他们会说:我感觉并没有做错什么,怎么就失败了呢?
 
笔者由于职业的原因拜访过很多的中大型汽服门店,千店千面,有经营好的有状况差的,有表面破败不堪,但极具发展潜力的,有表面光鲜,其实内部已摇摇欲坠的。
 
在长时间的职业习惯下,笔者摸索出一个检验门店在未来是否能够活下去的办法,那就是见到门店负责人,交谈之初就直接了当的指出门店面临的问题并观察负责人的态度。如果态度冰冷拒人于千里之外或者勃然大怒,那么十有八九这个店的未来是暗淡的。
 
因为无论经营的好或者是状况差,只要老板意识到真正的问题,倒也无足为惧,真正要倒闭的“死店”都有一个最显著的特征:就是门店管理者过于自信,旁人帮他指出问题,不但不会感谢,反而就像摸了他的逆鳞一般,丝毫不反省自己的无能。
 
反映在门店表象上,这样的门店有两个非常明显的特征:一个是老板特别喜欢讲“模式”和“格局”,第二个是门店被员工绑架了。
 
老板喜欢讲模式,多半是被传销洗了脑,其实传销洗不了任何人的脑,只是传销放大了人们对躺着可以赚钱的渴望,即使背负“精致利己者”名头也再所不惜。之所以反复的向人提及,只是对自己的良知有所亏欠,反复的寻求别人的认同而已。
 
并且,模式分为“模”和“式”,意思是可以复制的成功方式,其实稍微懂点逻辑的都知道,可以复制的成功方式怎么可能有?如果成功都可以随意被复制,那天下哪有失败者?每一个成功的方式都只具备参考价值而不具备模仿价值,因为模式的人不同,时机不同,自然结果就大为不同。
 
老板喜欢讲格局,多半是中成功学的毒。其实成功学没有毒,他脱胎于心理学三巨头之一的阿德勒。只是成功学放大了人渴望成功的欲望,让人感受到成功与个人失败之间的落差以及不能实现欲望的痛苦,从而接纳操控者的解决方案(格局)。
 
因此,一个老板喜欢讲模式和格局,其实在内心深处已经放弃了自己和门店,在多次尝试仍无力回天后,变自信走向另一个极端--自卑,俗话说越表现什么越缺什么。表面上大谈格局和模式,实际上内心已经躺平了,他已经为店的倒闭做好了心理准备,这样的店未来基本没有生的可能。
 
老板被员工绑架,表象是员工积极性不高,门店内部死气沉沉,员工戾气重,门店员工和老板不像合作伙伴,更像是对头,互相捉迷藏,互相拆台。之所以被员工绑架,真正的问题是门店老板心眼小外加管理不善。
 
曾子云:用师者霸,用友者昌,用徒者亡。老板的能力和心胸注定只能用徒弟,导致有才干的人纷纷离他而去,留不住人才,久而久之,门店就是个兔子窝,除了窝里横,在外没有任何战斗力。
 
这样的门店如果老板能够认识到自己的问题,并且愿意改变还有一线生机,如果瞻前顾后并对自己有谜一样的自信,依然无可救药。
 
如今的市场对于中大型门店可以说是非常不利,往上有拥有大量资源的4S店的压力,往下有成本降至最低的夫妻店及互联+汽服门店连锁的压力,中大型门店一不具备4S店厂家资源优势,二不具备夫妻店一样低成本优势。不可不谓群狼围侍,险象丛生,在夹缝中生存已实属不易,一但市场环境发生变化,往往举步维艰。
 
但是,但凡能开得了中大型汽服门店,你说背后没有资源我是不信的,不然只凭保养和洗美,怎么撑得起巨大的人员开支?因此,中大型汽服门店的问题大多是人的问题,只要人的管理搞定了,其业务是不用愁的。
 
要想解决人的问题的前提,就是需要解决门店管理者的问题,毫不夸张的说,如果说资源决定一个中大型门店的下限的话,那么一个好的中大型门店管理者就决定了门店的上限。
 
而一个中大型门店要想在竞争日益激烈的市场环境中活下来并发展,门店管理者具备以下6种能力至关重要,分别是:
 
1、认清形势
 
巴菲特有句话是这样说的:一个在一秒钟内看到本质的人和花半辈子也看不清一件事本质的人,自然是不一样的命运,虽然这位大佬最近亏了几百亿美金,但这句话依然力透纸背。
 
一个人最重要的能力无疑是认清形势,作为生意人,最要紧的目标就是盈利,只有盈利,才能在养家糊口的同时将事业发展并壮大,一旦踏坑导致亏损,损失的不单是管理者的信誉和财产,并且,就连家庭的幸福也难以维系。
 
因此,要避免踏坑的危险,就必须对自己的能力和瞬息万变的市场环境有个清醒的认知,而人看清别人容易,看清自己却难上加难,勇气和蛮干之间的区别就是:当人知道前方有危险,但依然义无反顾的前进,这个是勇气,而不知道前面有什么,就蒙头往前冲,就是蛮干。
 
人最容易犯的错误就是错误的估计了自己的能力,去做完全与自己能力不相匹配的事情,自我感觉是勇气,实际是蛮干。
 
门店管理者要根据自己的特点和能力,学会审时度势,大环境不好时练内功,优化经营管理,做好人才储备,积攒技术,节约管理成本。当机会来的时候迅速扩张,引进资本做大做强。
 
如果实在对汽车后市场感到厌倦,也可以适时收手,离开这个行业,在认清形势下无论选择什么,都是最优解,因为没有最好的选择,只有最合适的选择。如该选择撤离的时候舍不得沉没成本不愿撤离,该投资时却不算机会成本导致亏损,这都属于不能看清形势和对自己盲目自信所造成的,怨不得别人。
 
2、找到问题点
 
只有垮掉的企业和没有开张的企业没有问题,只要这个企业是“活”的,就必然要面对各种各样的问题,不同的问题要有不同的解决办法,但对于问题这个概念,有部分门店管理者有认知偏差。
 
笔者不止一次与部分中大型汽服门店管理者交流,问他们是否知道自己企业中的问题,回答五花八门:有员工积极性不高的,有保险越来越严的,有地理位置不好的,等等不一而足。但大部分混淆了“问题”和“现象”的概念,所谓看似“问题”的问题其实不是问题,而是问题已经发生后的结果,也就是现象,问题其实隐藏在现象之下。
 
举个栗子:员工积极性不高,是问题还是现象?
 
对的,积极性不高不是问题,而是现象,真正的问题是“员工为什么积极性不高?”,这个现象产生的条件。只有解决了这产生现象的条件,才算是解决了问题。而在大部分情况下,真正的问题在一开始非常之小,小到不但管理者认为不重要,就连普通员工也认为问题不大,结果一环套一环,到了最后便不可收拾。
 
《道德经》有言:“天下难事,必作于易;天下大事,必作于细。”细节是人们工作中最容易忽略的部分,但它往往对结果有着至关重要的影响。因此,要想解决问题,就必须经常根据现象问自己为什么,一直到穷尽为止。不但要问自己,还要问员工,问别人,多问多思考,再下最优决策,将问题消灭在萌芽之中。
 
魏文王曾求教于名医扁鹊:“你们家兄弟三人,都精于医术,谁是医术最好的呢?”扁鹊:“大哥最好,二哥差些,我是三人中最差的一个。”魏王不解地说:“请你介绍的详细些。”
 
扁鹊解释说:“大哥治病,是在病情发作之前,那时候病人自己还不觉得有病,但大哥就下药铲除了病根,使他的医术难以被人认可,所以没有名气,只是在我们家中被推崇备至。我的二哥治病,是在病初起之时,症状尚不十分明显,病人也没有觉得痛苦,二哥就能药到病除,使乡里人都认为二哥只是治小病很灵。我治病,都是在病情十分严重之时,病人痛苦万分,病人家属心急如焚。此时,他们看到我在经脉上穿刺,用针放血,或在患处敷以毒药以毒攻毒,或动大手术直指病灶,使重病人病情得到缓解或很快治愈,所以我名闻天下。”
 
真正厉害的管理者管理门店就如扁鹊的大哥,将问题消灭在萌芽之中,看似云淡风轻,其实早就胸有成竹,而差的门店管理者,往往忙的不可开交,到处救火,疲于奔命。
 
门店管理者在认清形势的情况下,清醒的通过观察和思考找到问题点,无疑是汽服门店转危为安的必修课。
 
3、会分析问题
 
找到问题后自然要分析问题,问题经过慎密的分析后解决起来其实不难,不会分析问题的人自然不能解决问题,怎么样分析问题其实也很简单,即找到问题点后,将所有解决方式按照最优解和次优解排序。经过利弊分析与权衡,找出最合适的办法,解决一个最急需要解决的条件,接着按照顺序解决其他的条件,问题就迎刃而解了。
 
还是用员工积极性不高举例,我们可以得到如下条件:
 
现象:员工积极性不高,懒懒散散。
 
可能导致问题现象的条件有:
 
1、采用的是按入职年限的平均工资制,员工没有工作的动力。
 
2、门店没有以正能量为导向的企业文化,无法让员工产生认同。
 
3、管理者和员工从来没有深入交流,很少和员工沟通,遇事也不和员工商量,比较独裁。
 
4、员工都是亲戚,不好管理。
 
5、进厂量太少,无法让员工产生积极性。
 
我们来看一下,其中最容易实现的莫过于第3条,因此,按照轻重缓急的原则,可以优先解决沟通问题。当管理者学会如何跟员工坦诚布公的沟通并取得员工谅解后,就可以试着导入合适的企业文化,以获得员工的认同。在员工都认同的基础上,再行实施绩效改革,按劳分配,最后通过一次营销活动吸引客户上门,顺便检验解决方式的合理性,不行再进行调整。以此类推,分析问题就不是难事了。
 
何为好方法?合适的就是最好的。如果管理者想训练自己这方面的能力,笔者推荐一本书:芭芭拉·明托女士所著《金字塔原理》,相信必有收获。
 
4、需求外脑帮助
 
知识是这个世界上最超值的商品,1998年-2007年10年时间,华为支付了IBM近40亿元的咨询费用,在当时是华为两年的净利润。然而这40亿的成本带给华为的是成百倍的收益,更是华为迅速成长为国际化公司的前提。
 
尽管现在知识付费时代来临,并且由于互联网的边际成本优势,知识的费用已经非常廉价了。但还是有很多的汽服门店管理者却不愿意为此付费,总想着:这件事很简单,只是我不知道方法而已,就像一层窗户纸,一捅就破,既然这样,我为什么不能想办法免费获取呢?
 
或者:这个老师还没有我成功,为什么我要听他的?
 
亦或者:凭我自己的能力,早晚也会参透,花钱好像不值得,等等等等。
 
难道在汽车后市场,知识真的不值钱吗?
 
先说一个小故事:
 
20世纪初,美国福特公司一台电机出了毛病,几乎整个车间都不能运转了,相关的生产工作也被迫停了下来。公司调来大批检修工人反复检修,又请了许多专家来察看,可怎么也找不到问题出在哪儿,更谈不上维修了。
 
这时有人提议去请著名的物理学家、电机专家斯坦门茨帮助,大家一听有理,急忙派专人把斯坦门茨请来。
 
斯坦门茨要了一张席子铺在电机旁,聚精会神地听了3天,然后又要了梯子,爬上爬下忙了多时,最后在电机的一个部位用粉笔划了一道线,写下了“这里的线圈多绕了16圈”。人们照办了,令人惊异的是,故障竟然排除了!生产立刻恢复了!
 
福特公司经理问斯坦门茨要多少酬金,斯坦门茨说:“不多,只需要1万美元。”1万美元?就只简简单单画了一条线!
 
斯坦门茨看大家迷惑不解,转身开了个账单:画一条线,1美元;知道在哪儿画线,9999美元。福特公司经理看了之后,不仅照价付酬,还重金聘用了斯坦门茨。
 
要知道每一个经验背后都是当事人付出了巨大的时间,精力及金钱等成本才获得的,没有哪条值9999美元的线背后是运气使然,如果花10元获得1000元的收益,何乐而不为呢?
 
然而,据笔者的调查,在汽后服务门店中,对知识的意识非常淡薄,虽然有些门店意识到知识的重要性。比如,他们会在朋友圈反复宣传一条消息:车主拿配件过来更换,嫌工时太贵,是不尊重知识的价值,但一旦轮到他们为知识付费,往往就把这条朋友圈忘得一干二净。仿佛车主嫌技术不值钱就是车主没道理,自己嫌知识不值钱就是理直气壮了。
 
从客观上来说,也不全是汽服门店管理者的问题,前几年一波波的成功学伤了不少渴望获得知识的汽服门店管理者的心,这也使很多汽服门店管理者对外脑的帮助半信半疑,生怕吃亏上当,这也可以理解。
 
但是,学习不是一件简单的事情,甚至是一件痛苦的事情,所有知识的积累都要经历痛苦的积累,又想轻松快乐,又想学习知识,拜托,都是成年人,别那么幼稚好不好?世界上哪有不经历痛苦可以轻易获得的知识?不经过痛苦轻易获得的只有体重好吧。
 
如果一次学习让你有激情澎湃,无所不能的感觉,其实你并没有为知识买单,而是为情境买了单,你不是在学习知识,而是在看一场电影。
 
在自己并不能把握全局的情况下,花钱聘请外脑为企业捅破窗户纸无疑是最好的选择,一是专业的外脑经验丰富,二是外来的和尚会念经。同样的话,从培训咨询师的口中说出来和门店管理者的口中说出来效果就会有很大的区别。该花的外脑费用一定要花,不然就会在未来付出更大的代价。
 
5、持续进化
 
持续进化的意义就是让管理者明白一个事实:对于企业经营来说,没有一劳永逸的事情。
 
周而复始的出现这样或者那样的问题是企业的常态,一旦企业没问题了,就离倒闭不远了。
 
因为企业是由人组成的,人是活的,人会思考有人性,人是企业中最大的变量,人可以一分钱不值,也可以无比金贵,这要看企业管理者的能力,是否用好人,带好人。
 
你可以陪着企业一起沉沦,也可以带领企业涅槃重生。逆水行舟,不进则退,一但内心开始麻痹大意,对欣欣向荣的局面冲昏头脑,不愿意持续进化,只想安享晚年,还不如趁早将门店盘出去,还能盘个好价钱,等到慢慢地拖到经营不善的时候,再盘,可就没人要了。不过,对于中大型门店来说,就算是在盈利状态下,被人接盘的机会也少之又少,因为成本太高,一般人接不起。
 
6、接纳改变
 
接纳改变并不是口头上说说而已,笔者也见过有的门店管理者口若悬河,一副拥抱改变的样子,其实内心深处无比固执,尤其是改变可能要有损他当时利益的时候。与其这样的改变,那还不如表里如一的传统顽固派,因为顽固派至少知道自己是错的,只是条件不允许,没办法转型或者改革。
 
但表里不如一的人却不同,他们只是在口头说愿意改变改革,重复的说,反复的说,说着说着自己就信了,仿佛嘴上说说就真的可以改变一样,哪怕没有任何的行动,但他们会依然认为自己已经开始在转型和改革的路上。
 
于是,当门店日益经营困难的时候,他会得出一个结论:改变不行,改变是洪水猛兽,我的门店越改效益越差!但你真的看他行动时,才发现他根本没有动,又或者改在皮毛,基本不深入。这样的例子笔者见到的也有不少,明知道有问题,但无能为力。
 
真正的改变,要发自内心,要认识到不变的只有变化,如果一定要在这变化的环境中找到一个支点,这个支点就是客户的需要。
 
客户需要什么,你就提供什么,至于你变成什么样子,其实无关紧要,一切的变化只是为更好的生存和发展,霸王龙为了生存可以进化变成鸟,企业转型成什么又很重要吗?关键的是作为管理者的你,有没有接纳改变的准备。
 
可以说,以上6种能力,是中大型汽服门店转危为安的认知基石,接下来笔者通过一个中大型汽服门店转危为安并涅槃重生的案例供给诸多同行参考。
 
该门店占地约5000方左右,店面位于武汉的远城区,在当地有着不小的影响力。一直以来门店管理者夫妻兢兢业业,互相配合,将两个门面的小店逐步发展成超大型汽服门店,门店以钣喷事故和公车维修为主,高峰时期平均每个月营业额都在100万左右。
 
但随着年纪的增长,和门店的日益膨大,夫妻俩意识到遇到了管理的重要性,于是通过门店整体搬迁的机会聘请了一位有4S店管理经验的职业经理人来管理门店,结果这位总经理照搬4S店模式,不根据门店实际情况做调整,在这位总经理管理门店将近一年后,成功的将门店月营业额从100万左右降为50万左右,不但由盈转亏,并且客户口碑极差,员工怨声载道。
 
不得已,老板娘再度出山,才发现一片迷茫,物是人非,在机缘巧合下笔者与其相识,开始了咨询工作。经过实地调查发现,其员工的基本面还是好的,只是在4S店绩效考核管理下,抹杀了员工的积极性,造成员工多干多错,少干少错,不干不错的现象。并且又不如4S店具备资源优势,因此业务量下降就不足为奇了。笔者根据实际情况,在征得门店管理者同意的情况下,实施三步走计划。
 
第一步是回归---也是最重要的一步,通过一次体验式训练活动,宣布新管理者的回归。在这之间笔者和门店管理者做了大量的工作,确保门店管理者在两套不同的管理模式下可以平滑过渡,不会引起员工的对抗。
 
第二步是员工---通过一系列的认知迭代培训,让员工对门店产生认同感并提高员工的业务水平。
 
第三步是客户---在结束前两步过后,公司上下所有人的团队意识有了很大的改观,在评估后,开始下一步计划---通过一次最美客户投票活动,迅速提升知名度,重构口碑,在团队上下坚持不懈的努力下,10天之内,展现量(UV)达到了20万次,且极大提升了客户的进场量,由于短时间客户大量进店,员工的自信心有了很大的提高,且客户的口碑也有大的改观。经过近三个月调整,门店的营业额已经恢复的以前的水平,第一阶段告一段落。
 
第二阶段开始,门店管理者通过对问题的认真分析,结合自身的优势,提出强化资源,多元发展,打造闭环生态链的发展思路,在一年内,逐步发展商用车维修,二手车交易和车辆检查线等业务,在业务上互为支撑,互为依靠,极大的提升了企业的整体效益,企业由此步入发展快车道。
 
如今,善于学习和拥抱变化的该门店管理者除了营销外,今年主要的任务是人力资源改革,形成大人力,大售后的经营方针,做好客户服务,节省管理成本,向内部优化努力,目前各项工作正在稳步推进中,现在的门店管理者对门店的发展充满希望,尽管在经营中会遇到这样或者那样的问题,但企业管理者依然有信心面对一切。
 
最后总结:
 
汽车后市场看似危机四伏,竞争激烈,但依然挡不住跨行过来的创业者,说明,相对于别的传统行业,比如餐饮和白电,汽车后市场还属于高速发展的市场,远远未到成熟期,行业内还有大量的机会。
 
 
 
 
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