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电商冲击下,汽车后市场终端门店如何调整?

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摘要:随着移动互联网发展突起,波及行业越来越多,汽车后市场也在互联网浪潮中随波逐流。

随着移动互联网发展突起,波及行业越来越多,汽车后市场也在互联网浪潮中随波逐流。
 
线上平台不断突起,产品多样化,价格透明化,提高了消费者对汽修汽美的认知。门店利润被压缩的同时,行业竞争也在不断加剧。同时门店的房租水电、员工工资等合规成本也在不断提高,众多终端门店在受到冲击的同时,也在不断调整方向,升级转型。
 
当下,门店的调整可以归结为以下四类。
 
重新设计装修改变门店形象,引进新产品增添门店新项目,增设美容/维修车间等。
 
这是绝大数门店的首选升级方式,操作简单,有一定装修资金即可。装修完,确实可以让客户耳目一新。环境变好了,给客户的感觉也更专业。
 
引进新产品增设新项目,有效的关注度在新项目上,短期内的的确确可以提高门店营业额。在门店保有会员的基础上,老项目推不动,新项目成为门店的“新宠儿”。但过一段时间之后发现,门店保有客户推荐完之后,这些新项目产品,也随之成为门店推不动的“老项目”。产品及项目,是为了服务和满足客户的需求,而不是门店压榨客户价值的一种道具。
 
单纯美容或机修店,客户总有或多或少美容需求或机修保养需求,同时因周边竞争对手的存在,增设新版块对于经营者来说,不一定要赚多少钱,更多的是为了维护以及开发客户。当下市场,不赔就是赚。
 
总结:提升门店形象,增设新产品新工位,是门店升级改变的基础,不是改变门店的方法;运营半年之后,门店依旧陷入迷茫之中,不知如何调整。
 
加强员工培训,不断深化专业技术与服务,塑造口碑;老板自身参加交流培训会,设立门店新机制新标准。
 
早期提升专业技术通常以加盟为主,加盟美容/机修主打系列品牌,极少品牌能为门店带来服务输出、技术支持等,多数门店关注点是产品的销售情况。这里的技术支持多数是免费的,因为免费而真正关注的门店,十不存一。
 
笔者走访接触门店时,发现真正有一定技术含量的门店,也是十不存一。一家门店想要生存发展,没有专业的技术都是耍流氓,迟早被淘汰。所以“专业”是门店生存的基石,是根本所在。
 
经营的过程中,想改变、想发展,作为老板,或多或少都会与同行交流,参加行业交流会或者培训会。这类交流会含金量多少,是否真正改变某些门店,真正改变一家公司命运,见到的几乎没有,听到的也寥寥无几。
 
极少部分门店参加培训后短期效益可观,但半年一年之后,又回归以往,或者略有改变。问题出在哪?再深究,再调整,员工离职的离职,没离职的也成了油盐不进的老员工。
 
我们接触的培训交流会,以门店为背景,以管理为核心,以营销为方案,以案例为导向,以产品做切入。总结下来,你学到了很多,但回到自家,你学的啥也不是。问题出在哪里?
 
管理方案可以复制,案例可以塑造,产品有渠道,营销有方法,但是同样的门店,同样的员工,同样的工作氛围,同样的客户群体你无法复制。
 
这里就存在问题,有差异。好比数学题2+1=3,你想要结果3,所以你3=1+?抱歉你没有2。这类交流会培训会就无可取之处么?有!这类会议上,不同阶段的门店,有数不清的细节要点,都是非常好的总结以及经验,有一定的借鉴之处。
 
总结:专业是一家公司的生存根本所在,但想要发展,他还不足以作为一家公司、一家门店发展的核心经营之道,这是两个层面上的问题。
 
经营者想要改变门店,汲取经验,突破瓶颈,培训交流会有一定的帮助。首要考虑自身门店情况,研究方案,再看员工的建议,求同存异达成共识,才可落地测试。测试过程中,有的夭折,有的还需要不断调整,这个过程少一步都不行。但你要知道,经营好一家门店一家公司,不是一个销售方案或经营技巧,或一个管理方式就能改变一切。终端门店早已不再是十年前的市场环境,一招鲜吃遍天的日子早已过去。
 
聘请店长,让专业的人做专业的事,策动员工入股。
 
招聘优秀的人才,一直是公司发展壮大的不二之选。绝大数门店招聘店长,其原因有三:
投资人需要有经验的人来管理门店;
老板对行业了解不多,对运营管理缺少经验,需要店长的经验帮助;
老板有经验,也有时间,依旧需要店长,但只是把店长定位成一个“扳手”,店长即是店长,也是技师,更是处理琐碎问题的处理者。
“店长”这个职位,很多老板真的定位清晰么?即使清晰,您招得到符合你心意的人么?即使招到这样的人才,您留得住么?
 
行业在发展在变革,竞争愈演愈烈,大家都想秀肌肉博得客户的眼球,以求门店快速发展,人才是根基,攘外必先安内。讨论如何招人留人,不如自己培养,虽说时间周期会拉长,但却更加稳健,但最终能留得住么?
 
什么样的组织构架可以替代店长?抛去店长,如何做到承上启下,监管门店的同时,在门店不同阶段,实现一次次微调?
 
首选确立前台的职责职能,不单单是端茶倒水、销售产品,同时更重要的是门店客户有效数据的采集,进店车次、消费项目、门店内日常补货、日常汇总、半个财务,熟练之后可对工位调度、员工沟通等等,每一段时间内的后台数据,就是一份答卷。
 
前台、美容、机修三方主管,完成赋予的职能职责同时,三方共同监督管理门店。门店运转不再依赖某一个人,真正做到解放管理,解放老板。
 
这样的前台你能招得到么?抱歉你很难招到,只能自己培养。
 
当下行业比较常见的做法是让优秀的员工入股,从出发点来说是为了留住人才,由员工变成合伙人,以此策动员工为公司某发展。
 
诚信是双方合作的基础,公司想留住优秀人才持续发展,需做到真正的财务透明化和公开化。
 
总结:诚然,门店若不能稳定盈利、员工入股只是纳投名状、员工没有梳理好自身规划,效益看长期不看短期,这类问题若不能解决,切勿用入股方式来留住人。员工可以一时看不懂,但当他明白之时,就是他离去之时,让员工入股又有何意义,巧技难登大雅之堂,作为公司需踏踏实实。
 
员工入股方式已经被少部分公司玩坏了,老板为了把控盈亏、捆绑员工,虚拉成本、转嫁风险,用极少甚至零代价套住员工。笔者也目睹类似案例,只能无奈道句忠告:玩火者必自焚。
 
开辟新渠道,寻求电商平台合作,或加盟平台型连锁。
 
无论是与线上平台合作,还是加盟平台型连锁,“利与弊”众说纷纭:弥补门店流量,共享仓储物流,获得人才输送和技术支持等。
 
电商平台之间也存在竞争,甚至同一电商平台区域内部也同样存在竞争。电商由线下导入线上引流之间的竞争,对消费者来说有所优惠,物料成本压低的同时,门店为获取流量也在压缩自身利润。
 
而引流来的客户,转化为门店目标客户的又有几成?这类低价引流而来的流量没价值吗?
 
其实,这类客户不正是门店自身商圈覆盖的客户群体么,而客户对于门店是否有价值,需看长期。对于门店而言,与电商平台的合作,更多是让门店多一种接触到客户的渠道;而能否成为自己的目标客户,则需要门店的整体配合,这是一场持久的“攻坚战”。
 
低价引流而来的基础体验项目,需限流限量,同时保正服务与质量,展现门店应有的标准,是这场攻坚战的基础。在初次接触到客户的时间段内,与客户的交流方式、二次销售等,都不是重点,重点是门店服务完成之后的客户体验回访,而每次回访需有“跟进”——员工自身对本次沟通的复述,对客户意向的判断,是否有邀约到店服务的机会等等。
 
加盟平台型连锁,从长远角度来看会是趋势。随着时间推移,优质连锁必然会淘汰伪连锁或经营不善的门店,优胜劣汰依旧是亘古不变的生存法则。他们核心是什么?
 
①O2O与B2C为核心
②以用户流量为核心
③以门店为核心
 
加盟平台型连锁能给门店带来什么?店面形象支持,整体输出,广告媒体,培训人员输送,IT系统,运营指导,线上导流等等...但关键还是在于C端流量。
 
多数玩家普遍认为:门店的痛点在于流量,而当连锁平台掌控了海量C端用户,就具备了与加盟店建立紧密关系的条件。只要利益方向一致,合作便应运而生。平台再由静态数据分析诊断,动态数据督导整顿,从而提高C端流量转化。
 
共同利益是成败关键,而影响利益的点有很多。在C端流量为王时代,“转化率”一词频频出现,它代表了门店整体服务质量的高低,也代表了门店运营盈利水准的高低。
 
如何“转化”,各类方案都有,效果虽略有差别,但没能见到过可复制且独树一帜的方法。笔者认为其关键之处,在“转化”根源之上:人的问题,即员工、管理者和老板。
 
总结:无论是否招聘、入股、合作、加盟,最终还需靠自己。任何营销方案、IT数据、流程心得,都是经营小技巧,这类小技巧都只是基础,只能让你勉强混口饭吃。能吃几年鬼才知道,小技难登大雅之堂。
 
另一方面,自营模式B2C亚马逊败走中国市场的背后,即是国情,也是民心,更是人性!我们或许可以透过这些现象,看到某些平台的身影。
 
 
 
 
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