选择了一个不由自主的行业，“被迫”接受合资的事实，在新东家的战略架构下迎接全新的变革，努力调整并扮演壳牌大家庭中优秀的新成员“角色”，这无疑是李嘉及其统一润滑油团队在这四年以来的真实写照。
然而在外界，这通常仅被解读为一起普通的并购案——
如果不是斑驳的墙上赫然地印着“壳牌统一(北京)石油化工有限公司”一排大字，记者以为，这个受人关注的企业，和四年前所见到的似乎并没有什么变化。
四年之前，统一润滑油凭借其“多一点润滑，少一点摩擦”走红大江南北，记者应邀前往公司采访总经理李嘉时，他踌躇满志地向记者透露，在未来的5年，统一润滑油的目标是做到100亿元。旁边，被风吹动的旗帜猎猎作响，飘在空中颇有霸气。
然而不到一年之内，统一润滑油却突然宣布，出让75%的股份，与壳牌合资。此举意味着，统一润滑油将从此告别民营企业的身份，成为跨国巨头壳牌大家庭的一员。面临这一收购业的重举，舆论哗然，因为统一润滑油实在过于耀眼，且上升势猛，无论从哪个方面，都找不到公众能接受的被收购的理由；而长期老成持重的壳牌，一直在中国市场低调潜行数年，首次高调地宣布与一家中国本土民营企业的联姻，又让这一案例充满了玄机。
和老套的并购事件一样，合资之后统一润滑油似乎开始淡出人们的视线。时至今日，对统一润滑油当初为何被并购，辉煌背后有何真实隐情，并购双方三缄其口，外界也不得而知。
四年之后，在接到记者的采访要求时，李嘉说，你来吧，“统一润滑油”品牌没有消失，正有很多故事想交流一下。而四年后的这一谋面，我发现他明显地瘦了，头发也有些花白。他准时在中午12点到达餐厅，衣装笔挺地用“官方语言”介绍，他是新股东壳牌聘请的新统一润滑油的总经理。这似乎让我们感到了一点异样，而又理在其中。于是，我们再次走进了这家企业，得以独家了解这四年发生的一切，以及李嘉及其带领的统一润滑油团队丰富而精彩的管理世界。
围城困局
统一润滑油的一举成名源于一支广告，“多一点润滑、少一点摩擦”。
2002年，统一润滑油销售额超过了6亿元，开始在3000多家民营润滑油厂家中脱颖而出。当年35岁、还有些理想主义的李嘉认为，近年来国内汽车市场年增长都在100%以上，统一润滑油的盘子并不算大。尽管润滑油并不是生活中的必备品，李嘉却信心满满地认为，统一润滑油可以做成一个家喻户晓的强势品牌，他甚至自称从远大中央空调和“徐工徐工，助你成功”中找到了灵感。
李嘉决定以广告的方式投石问路。2003年2月，由北京一家公司花了10万元制作出的第一个统一润滑油广告出炉。该广告公司同时还推出了一个打包计划，建议统一润滑油在央视新闻频道做广告，当时的制作加播出的广告总费用是200多万元。
历史有时就是这么富于戏剧性。这年3月，伊拉克战争突然爆发。统一润滑油抓住时机，在伊战报道的片头中推出“多一点润滑、少一点摩擦”的广告。这一貌似具有反战诉求的广告语在伊战期间适时地播出，恰然地完成了一场“战争与和平”的完美演绎，一下子被人记住，统一润滑油的品牌伴随着它的和谐诉求而一炮走红。
2003年，统一润滑油销售额翻番，达到了12亿元。
就在年底，统一润滑油又果断跟进，当年的央视招标会上，李嘉果断出手，以6000万元拿下润滑油行业黄金第一标。经媒体报道，统一润滑油再度名声大噪。
2004年，统一润滑油销售额轻松突破了20亿元，此时，“统一”已经成了家喻户晓的品牌。
李嘉无疑是一个睿智的人。他思维活跃，善出奇招。1994年，统一润滑油创立之时，只有15个人，作为总经理的李嘉即定下“要做第一”的目标。这个“第一”的商业思维是这样的，在全国市场做不了第一，那么我就选择一两个区域市场做第一；大众的产品我做不了第一，我就选择一两个产品重点突破，在该业务项上做到第一。这种“宁为鸡头”的商业理念经过不断地渗透和演化，统一润滑油逐步在行业内异军突起，并成为了民营润滑油的领军企业。
2005年，李嘉为统一润滑油制定了一个雄心勃勃的五年规划，计划到2010年，统一润滑油的销售规模要达到100亿元。
然而到了这个时候，人们才发现，统一润滑油的快速崛起，以及在中国润滑油领域的过于耀眼，很快引来了竞争对手的反击。
润滑油通常由两部分组成，即基础油和添加剂。基础油属于石油冶炼环节的一个小众产品，产量不大，在整个石油产品环节中比重较小。由于石油冶炼在中国几乎是由大型国有公司垄断。国内大大小小的润滑油厂都是从中石油、中石化下属的炼油厂或一些中间商处获取基础油。众厂家规模不大，盘子甚小，一段时间也未入中石油等巨头的法眼。然而当统一润滑油一鸣惊人，并在市场的竞争中大有勃发之势，中石油和中石化开始动作了。2004年度的央视广告招标会上，甫一开场，中石油的昆仑润滑油就吼出了3240万元的高价，随后中石化的长城润滑油也立即出手，昆仑、长城互相对垒，一番火药味十足的竞标下来，两者分别投出了1.1321亿元和9256万元。在巨头的双重夹击下，统一润滑油几乎没有发言的机会。
另一方面，统一润滑油发现，原有的采购渠道也开始变得梗塞，很多炼油厂不再给统一提供基础油产品。
国内基础油供应环境受到限制，统一润滑油不得不四处寻求原材料供应，无形中被逼到死角。2004年，统一润滑油对基础油的需求达到了20万吨，相比于2000年的4万吨足足暴涨了近5倍。一方面是市场的巨大需求，另一方面是国内难于买到足够量的基础油，统一润滑油而后将视线转向国际基础油市场。找油无疑成了整个统一管理层最为重要的一件事情。
这个过程辛酸而悲壮，李嘉至今历历在目。“为了突围，也是为了获得更加稳定与高质量的基础油供应，我们将目标定向了国际市场。最高峰的时候，我9天坐了13次飞机。在美国西部的塔尔萨石油基地，我和朋友在炙热的沙漠里开了三天的车，一家一家地挨个询问；回国后，听说日本有基础油，立即又买了张票飞过去。”李嘉回忆，“但效果并不佳。”
事实上，在全世界范围内，基础油的供应都是一个严峻的课题。放眼全球，美孚、BP、壳牌等石油巨头掌握了80%的基础油供应，这些巨头们都有自己的润滑油产品，对于统一这样的“散户”无疑供应有限。
从战略目标到现实挑战，统一润滑油踌躇满志，却在现实中又被扼住了咽喉。
嫁入豪门
高峰之时，统一润滑油95%的基础油都由国外进口，企业成本压力巨大。
到了2005年，这种局面显得更加艰巨。年初，国际基础油油价大涨，从500美元/吨攀升到了800美元/吨。其次，拥有上游话语权的国外供应商要求现款结算，为此，统一润滑油不得不想办法每次筹集巨款，但即便如此也并不理想。“国外周期太长，且稳定供应无法保证，即便购买了基础油，通常两个月都到不了货，对销售无疑产生了很大的影响。”
李嘉及其统一润滑油管理层并不是一群服输的人，一度，他们用一种不屈的精神斗志相互打气，“扛，扛到底！”
为了缓解资金上的压力，也深层次地筹划着企业未来可持续的发展来实现成长的目标，统一润滑油想通过上市来分解短期危机。在一些投行的运作下，随后的上市工作也开始紧锣密鼓地展开。
不过前期准备充分，上市似乎“万事俱备”之时，统一润滑油高层管理团队经过全盘考虑后，最终抛弃了精心准备的上市计划。“上市并不能解决我们基础油长期供应的问题，即使上市有了钱，基础油市场一有风吹草动，我们也会面临严峻考验，与其如此不如不上市。”李嘉坦然，对于统一润滑油，当时企业真正的价值链的关键在于基础油持续稳定高质的供应，无疑这才是当头要务。
到了这个时候，李嘉感到肩上的担子更为沉重。“中国润滑油每年维持10%的自然增长，统一润滑油却没办法分享，撑死做到30亿，很显然已经摸到了天花板。”其次，“企业越做越复杂，对产品的技术要求越来越高，作为民营的统一润滑油在这方面颇感吃力”。因为供应链不稳定，衍生出来的产品质量的不够稳定等问题，也无法解决。
重重的压力和现实格局下，统一润滑油决定另辟蹊径，将目光投向另一条道路。
2005年2月，统一润滑油做出了一个企业发展的关键的战略决策，他们秘密地向业内一些企业发去了合作邀约函，“希望与拥有基础油的厂家，通过股份出让的方式，达成长期的战略合作伙伴关系”。
作为一个快速成长的本土企业，李嘉及其管理团队也为自己保留了底线，那就是必须保留统一润滑油品牌，自己控股，双方可以相互持股。当时，统一润滑油在全国拥有上千家经销商，97000多家零售商和终端用户，拥有业内最丰富的超过3000余款产品及市场份额全球排名第16位的骄人地位。这些，在李嘉看来，无疑都是十分重要的筹码。
然而谈判并不像想象中那么顺利。李嘉透露，最终进入实质性谈判的只有7家。谈判阵营两极分化，一种是拥有基础油资源的跨国石油巨头，但在品牌的保留上无法达成共识，因为统一坚持不丧失控股地位的“底线”，双方无法达成一致；另一种是根本不具备基础油条件，但手握重金觊觎统一润滑油强大品牌和渠道的其他意向合作者，虽然其同意统一控股的先决条件，不过根本不是想要的合作对象。
谈判时断时续，统一润滑油却迫在眉睫。时间的拖延无疑会让这个国内车用润滑油的第一品牌黯然失色，也失去与对手讨教还价的余地，出于大局的考虑，以李嘉为首的统一管理层决定在控股权上不再矜持。在此之下，优质的备选者壳牌浮出水面，并最终被选为了合资的对象。中国市场是国际公认的重要市场，且能源需求位居全球第二位，作为跨国巨头的壳牌也一直希望能够在此方面有所突破，因此，并购本土企业就成了壳牌在中国快速发展的一个重要手段。
壳牌与统一在润滑油领域又成互补之态。壳牌在中国有喜力、劲霸等润滑油产品，不过壳牌的润滑油主要面向国内的一线市场，重点市场并以沿海为主；二三线市场，恰是壳牌的新的业务契机。而统一润滑油重点市场就在二三线城市，且以摩托车、卡车用润滑油为主。
这桩“婚姻”而后显得非常顺利。谈判中，壳牌同意保留“统一”润滑油品牌和原有管理团队，并稳定员工队伍，双方很快达成共识。同时，壳牌还承诺，将加大对“统一”品牌的投入和研发力度，并购后将统一润滑油纳入其全球采购系统，这成为两家合资的最有力的动因。
2005年6月，壳牌与统一的合作框架协议正式签署。在经过长时间的煎熬和探路后，统一润滑油以“嫁入豪门”的方式，开始了自己新的征程。
融合之困
即便签署了框架协议，与豪门联姻，统一润滑油管理层却并没有感到轻松。他们选择了一种低调的方式，以静默的姿态等待并购最终敲定。彼时，凯雷并购徐工事件被炒得沸沸扬扬，关于本土企业安全问题的讨论空前热烈。虽然统一润滑油被并购看起来有些“被迫”的味道，但舆论压力之下，谁能保证并购不会节外生枝？！
好在情况并不像想象的那么严重。润滑油虽属能源领域，但却只是一个工业用的辅助性产品，于国计民生不会产生太大的影响，很快，这桩并购合资案得到了批准。
一切尘埃落定。2006年9月22日，壳牌和统一召开新闻发布会，将这桩秘密进行了一年多的恋爱选拔赛公诸于众。一个月后，统一润滑油又在人民大会堂与全国经销商一起济济一堂，共同庆祝新合资公司的成立。
一切又波澜不惊。在员工内部沟通会上，面对突如其来的并购消息，统一的员工们并没有出现曾经在许多并购案例中出现的震惊或意外的状况，相反，他们表现出了一种莫名的兴奋，“每个人都知道壳牌是世界级的企业，成为世界级企业的员工无疑意味着什么。”
并购完成，作为原统一润滑油的总经理，李嘉被聘任为新合资公司的总经理。新的合资公司中，壳牌统一的董事长换成了英国人邓江，统一润滑油原有高管团队基本留任，壳牌只派出财务总监。
当外界还试图从产品及市场信息方面来捕捉合资对于这个新的生命的意义时，壳牌却首先派来了一个专业的HSSE团队(Health,Safety, Security and Environment, 健康、安全、安保及环境)。这是一个针对企业健康、安全、保安、环境等各方面进行评估和监督的崭新的职能团队，也是后来员工们朗朗上口的一个推动整个组织巨大变革的新名词——壳牌统一的整合之路由此开始。
壳牌每每在全球并购中，均由HSSE先行对企业进行评估和开展工作，李嘉一度认为，“这只不过例行流程而已，企业最重要的还是生产和销售”。
HSSE进入时也给作为总经理的李嘉先行通报，而后便开始对这个还算不错的民营企业开始“体检”。体检结果令人大吃一惊，统一润滑油有200多项不符合标准。随后，HSSE做出决定，公司内部存在较大的风险，需要限期整改。
200多项不合格，这在李嘉看来几乎有些天方夜谭。做企业这么多年，也一直运行良好，他最了解自己的公司。很多项在他和同事们看来，几乎就是“无中生有”：比如油罐的油漆没有刷好；地下管道没有做更多的防漏处理；IT系统没有进行升级；厂房的地板上没有防滑措施……事实上，油罐处于经常使用状态，掉漆也在所难免；地下管道一般都可以使用几十年，一直未发生过泄漏事故，做不做防漏处理都没关系；而厂房的地板根本就不需要防滑措施……
东西方文化差异和思维方式的不同瞬间显现了出来，民企和外企治理模式的隔阂也明显地坦露在众人面前，这几乎让每个人都措手不及。
同样感到“被折腾”的还有先前盲目乐观的员工。对这群早已适应了民营企业草根生长环境的员工而言，灵活和直接是大家最能接受的方式。比如，他们更能接受打招呼、凭感觉、电话里把事情就说清楚了的做事方式。
而HSSE小组进入后，员工们被要求有计划、注重流程、讲规矩地做事，针对企业内大规模的培训也开始。所有的员工都被组织到会议室观看壳牌的PPT，PPT是中英文版本，由壳牌的专业培训师主讲，一番讲解下来，对那些“陌生而又有些空洞”的理念，很多人反映根本没听懂。
开始，李嘉小心翼翼地征求HSSE小组的意见，并表达了自己的不同看法。然而，HSSE小组根本没有商量的余地。
在HSSE小组的坚持下，李嘉不得不配合对厂区上下来了个大手术：所有的地下管道全部被挖起来，然后在管道下面再铺上空心的水泥管道，目的是方便工人可以爬进去维修，虽然李嘉和大多数人认为，“几十年都不可能有人进去维修，完全是小题大做”；在管子埋注的地方，壳牌从加拿大又请来专业公司对土壤采样分析，确定地下土地到底有没有受到污染，确保几十年后土地归还给国家时不会受到破坏，厂区内结果到处都是打的孔；油罐油漆没刷好，又搭上高高的脚手架，所有油罐又被从头至尾刷了一遍。
同样被改造的还有：工人上班时必须穿带反光条的工作服；进车间必须穿防扎鞋、防滑鞋；有噪音的地方工人必须带上耳塞；有油接触的地方必须带上手套；“每个工人进入车间时，都像一个生化兵，被包裹得严严实实，而穿戴和卸下这些沉重的面具往往需要十几分钟”。
改造似乎是“颠覆性”的。如果一个员工工作服没穿好，HSSE小组可以随时下达停产整顿的通告，这个通告只需告知他这个总经理就生效了。那段时间，李嘉有60%的时间用于“自查自改”上。对壳牌的做法，他有些无法理解，也无所适从。和他感同深受的，几乎包括原统一润滑油的所有人员。
绝地求解
合资半年过后，统一润滑油的销售似乎并没有带来增长，而来自于员工对于新的工作方法的要求而产生的压力、来自于市场及客户对于新品牌的更高的期望，加入壳牌体系之初的喜悦与骄傲在现实面前的碰壁和落差……对于李嘉而言，突然感受到了新的茫然。
在董事会的部署下，李嘉又被要求领导制定一个统一润滑油未来5年发展的“鹰计划”。鹰计划要求有对未来的市场预测，有具体的目标分解，有每年的具体实施计划和步骤，有费用测算，有各种潜在风险的预测和评估等。而这个计划，要在不确定的未来中确定未来的事，壳牌全球的大佬们都要看，一旦鹰计划获得批准，今后5年他就得不折不扣按照此计划执行，“在以前，基本上都是头一年只想下一年的事情，无疑是个前所未有的挑战”。
合资后的要求和挑战几乎接二连三，一段时间，李嘉和很多老统一人一样，开始怀疑这个合资的价值，“统一到底成功在哪里？”“我们该怎样和壳牌合作？”“壳牌到底期望我们怎样做？”问来问去，谁都没有答案。
不安和迷惘的情绪一度在公司内蔓延。2007年8月24日，壳牌中国区主席马来西亚人林浩光来到了公司，他决定和壳牌统一最基层的员工做一次深层次的交流。在有些轰鸣的车间内，林浩光显得很友好，一一解答员工提出的提问，并明确表示壳牌并购统一的目的是为了这个品牌更好的发展，至于整合期的阵痛，是每个企业都会遇到的问题，他更希望大家都能提出很好的建议。
林浩光对公司上下不能理解的来自壳牌要求的“改造”也做了解释，他说，壳牌之所以维系百年，很大程度上在于每次都很注重防范风险，并且认为只有这样才是让企业持续发展的前提。纵观世界上的几大石油巨头，都曾经有因漏油、火灾等重大事故遭受重创的经历。林的耐心和细致让工人们有些感动，他们逐渐有了些理解。
同样的积极姿态也发生在原统一润滑油董事长霍振祥身上。虽然已经不过问公司的大小事情，霍觉得“自己也有些责任”，他决定主动去沟通。回来后，霍向壳牌的决策层发了一封邮件，就合资后出现的种种问题做了反映，霍同时提了个解决方案，他说一下子找出200多个问题，虽然某种程度上确实客观存在，但应该考虑到员工的感情，有些“风险”并不是最急迫的，建议分步骤来实施，循序渐进比较好。
李嘉也赞同霍振祥的意见。夹在新老公司员工中间，一段时间内，他被员工斥为“变质了”、“不替员工说话了”，感觉很有些委屈。但在关键点上，他认为，壳牌在中国之前并没有收购民企的先例，换句话说他们或许还没有掌握如何和民企打交道的方法。自己作为新公司的管理者，有责任也有义务告诉他们如何突破，用丰富的经验来消除彼此的隔阂。
在李嘉的主导下，壳牌统一的企业文化中又多了一课——融合。他召集中高层主管，坦诚地发表了自己的看法。公司的愿景重新的确定，并通过有效的沟通获得更多员工的理解与共识。而更为重要的是，“我们一定要将清晰的路线图告诉大家，将具体的工作落实，让大家在一个平台及工作计划上为目标努力”。而了解彼此的文化差异，明确共同的方向，发挥不同员工的优势，增进相互的理解也成为合资企业管理的重要议题。这些软性文化及交流方面的努力，成为了真正的润滑剂，开始在改善员工的心理的同时，也在逐步影响人的行为。
另一方面，壳牌这样一个习惯了严谨和流程化的集团管理公司，也开始在壳牌统一中增添了一些柔性的元素。他们开展了系列的员工活动，从沟通会，到组织员工去爬爬山等；爬山中又增添了一些团队活动，比如要求与素不相识的人共同完成一个任务目标等，在轻松的氛围中，原有的人心坚冰开始融化。
到后来，李嘉发现，员工们开始主动理解壳牌的管理理念，并采取了积极配合的行为。2010年5月，墨西哥湾发生漏油事件，这一突发事件直接导致英国石油公司(BP)超过百亿美元的损失。在谈及此事件时，有员工告诉他，“简直不可想象，看来企业内的预防措施是多么的重要。”
对这段经历，李嘉用一条曲线做了总结，他特地命名为“挑战-磨合”曲线。曲线似V状，从不了解情况的盲目乐观到漠视抵触、反感，到寻求退路及其了解现状悲观后的逐步下行，直到坠入绝望的底部，到了底部之后开始反弹，从尝试开始，到体会理解产生希望、到接受、到了解现状并乐观到最终主动完成。这条曲线他发给壳牌管理高层们分享，得到了一致好评。曲线背后，真实地描绘了统一与壳牌这一段合资的心路历程。
应变求存
经过一年多的阵痛和磨合之后，壳牌统一开始展现出稳定积极的一面，2008年，销售额达到了33亿元。李嘉长舒了一口气。
在整合完成之后，2007年7月，统一润滑油制定了“更进一步”的品牌诉求，全方位地提升统一润滑油的形象。
这包括几个方面：一是在统一润滑油内部建立了全球实验室，加大产品、工艺、配方的开发力度。在全球实验室里，来自全球的顶级润滑油专家主导了产品开发权，他们以壳牌一向的严谨和高效对高端润滑油进行不断的调试和研发，一旦取得成功后迅速向壳牌的全球市场推广。
其次将统一润滑油纳入壳牌全球采购体系。每年，壳牌统一只需将年度所需的基础油计划提交给壳牌总部，剩下的只需安心做好市场即可。在壳牌庞大的体系下，每年面向全球招标50万吨基础油，庞大的采购计划使之掌握了较强的话语权，统一润滑油3、4万吨的需求始终得到了充足的保证。
在人力资源管理上，李嘉和HR团队也投入了更多的关注，“交付卓越业绩，持续投资与人”开始成为人力资源的重要策略。在这一策略方向下，壳牌统一不断引进优秀的人才，并加大了与壳牌在资源方面的共享，由此形成良好的互动局面。壳牌派遣人才来支持合资企业的发展，人才也在合资企业中得到提升与锻炼的机会。有一次，公司内部反映，某款产品的质量不够稳定，一周之后，壳牌立即从美国休斯顿调过来了全球最顶级的质量专家，立马着手对质量的检测和改善。
逐渐地，统一润滑油之前奔放粗犷的做事方式得到了调整，取而代之的是更为规范的流程和照章办事的严苛。2010年7月，经过两年的酝酿准备后，统一润滑油“合能”合成润滑油轿车用油上市。上市之前数月，李嘉被要求做非常详尽的新品上市报告，像论文答辩一样如是回答以下诸多问题：我们为什么要在中国推出这样的产品？如何做到与壳牌其他润滑油产品有效的差异化品牌定位及共同的合力来应对中国激烈的市场竞争？产品的亮点如何体现，未来几年的产品影响力如何等等问题……他都一一阐述。
这些新的思维方式，更加系统化、专业化的管理理念及操作，开始在合资公司中发挥作用。结合与壳牌之间“一个家庭、两个兄弟”的共同发展策略，这在李嘉及其管理团队看来，是最大最重要的收获之一。如今，壳牌下属的爱德华王子润滑油，也交由统一润滑油的团队来运作。
“民营企业更多的是要抢占市场，要解决生存问题，所以他们不用想得太清楚就奔跑。跨国企业不一样，他们即便错失一些机遇，也不会为生存问题发愁，所以他们不会在市场面前大惊小怪。慢而平稳，这在他们看来，才是他们认为合理的方式。”也在真正的市场运作、及与壳牌更多的沟通及战略层面的探讨之后，李嘉对壳牌统一的合资有了更加深刻的理解——大公司系统下的组织变革，被变革的组织对象能否取得成功的标准，不在乎这个组织本身优秀与否，而是在于他们如何在系统变革中产生积极的适应能力，这才是能否得到更大发展的关键。
2009年，统一润滑油销售额达到了38亿元，实现了两位数的增长；2010年，统一润滑油有望实现爆发式的增长，销售额将达到50亿元。
“这两年中，我很深切地感受到了壳牌先进的企业管理流程与文化，并不断地消化吸收壳牌完善的风险控制体系、业务决策体系等。在这个过程中，我们既没有完全采用壳牌的模式，也没有延用统一润滑油原来的模式，而是找到了一种适应统一润滑油现在发展的模式。当然，在外界，你也可只理解为一个普通的并购案而已。”在不同的场合，李嘉如此表达他的观点。尽管他的头发花白、人形消瘦，相比于前几年，李嘉显现出更多的自信，也似乎有了更多的底气。
对话：变革和适应成就统一未来
一见面，李嘉便和记者嘘寒问暖，我们四年没见，彼此都有了些不小的改变。他笑称，四年前他是民企统一润滑油的总经理，而现在他是壳牌公司的人。他直言不讳地告诉记者，包括到现在，他都一直在努力适应这种角色的转变。
虽然他从来都不是一位真正意义上的股东，但李嘉却得到了前后不同身份的大股东们的一致认同。这个过程，既有李嘉个人智慧和才能的充分发挥，也有其独到的适应环境的能力和经验。我们试图走进他真实的内心世界，展现企业在特定环境下的进程和选择，并以管理者的角度和视角，总结出企业管理和并购等有益的实践话题。
记者：结合前后在统一润滑油的工作经历，你最大的感受和心得是什么？
李嘉：在民营企业，作为管理者，只需很强的执行能力即可，而在外企，你还得必须具备很强的策略能力。每作一个决策，你需要有更加缜密的思考及分析，能够有效地制定系统方案并合理规避风险，通过利益相关者的管理说服并赢取股东的承诺与支持，这非常不容易，也是我收获最多的地方。以前的资源靠调动，现在资源靠整合。调动可以命令，整合需要有领导力。
记者：你提到，统一润滑油找到了最适合自己发展的模式，那么这又是个什么样的模式？
李嘉：这个模式，就是你必须尊重外企既有的成熟经验和模式，这个模式是他们几十年甚至上百年总结出来的，一定有成功的道理。可以挑战，但需要结合统一的优势来兼容并蓄。另一方面，你必须得学会学习和思考，知道如何从更加策略的层面来看今天的生意，并在组织层面确保大家在共同的方向上努力！
记者：在壳牌统一整合的过程中，最让你深受触动的又是什么？
李嘉：举个最简单的例子，国内很多企业都在讲以人为本。壳牌的商业原则里也提倡以人为本，比如，企业着火了，员工到底要不要参与救火？在传统观念里通常认为“遇火救火，人人有责”，这个时候“以人为本”就有些务虚。但在壳牌则提倡确保员工安全情况下每个员工都要回避，在我们看来，员工个人安全才是最重要的，人是第一位的。在确保人员安全情况下，保护企业财产，在人的生命和企业财产之间，我们优先保护人员的安全。
记者：如何看待壳牌、统一合资事实，以及融合中出现的种种现象，你对此有何评价？
李嘉：首先我想声明的是，壳牌统一的合资相当的成功，并不是外界部分媒体所说的被雪藏了，或者统一润滑油品牌将被消灭了等不实传闻。其实融合的过程就是一个相互变通求解的过程，但我们应该看到东西方文化差异和管理理念差异的事实，所以在融合中肯定会出现一些碰撞，好的是我们主动调整，并适应了这种改变。国内很多并购案不成功，很大程度上恰是源于融合过程的不成功及对自身的改变不够。
记者：如何评价新统一和老统一？
李嘉：老统一有着更多的传奇，新统一有着更多的经验。现在需要的，是在经验中再创传奇。
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