润滑油圈内人都知道，“大润滑油品牌利润低，小润滑油品牌利润好”，但还有一句话说的就很少，那就是“大品牌销量高，小品牌没销量”，一些经销商在实操中，觉得自己有终端网络，做个牌子，一定会赚钱，甚至一些大型润滑油经销商联合起来，共同操作一个品牌，但能持续的寥寥，究竟为何？
1.管理松散
由于是联合品牌，虽然注册有公司，但并没有固定的管理人员，大家在各自的地盘各行其是，市场波动剧烈时，很难及时调整策略，“最多是价格上做些变化，至于包装升级、完善体系都很难达成一致”，某个年销5000万的联合品牌牵头人如此说，一般情况下，股东们就是一年开次会，对一些大事做个定论，可做市场，靠的是细节，偏偏联合品牌却无法做到。
2.价格不一
联合品牌一般没有中心库，大家都是独立从代工厂家拿货，并没有规范的价格体系，批发价、零售价是随行就市，虽然不至于造成窜货，但大家的出发点不同的，有的是为了多赚点钱，有的是为了做一个品牌，有的想发展连锁。某年销3000多万的品牌，倡导者年销千万，想打造一个真正的品牌，但其他十多位参与者，仅仅是把这个品牌当成拾遗补缺，多赚个仨瓜俩枣，价格都卖的很高。
3.缺乏规划
做市场，免不了会投放一些广宣、门头，由于没有统一的市场政策和形象规范，大家各自为政，门头规范、色泽都不同意。一个品牌要想发展，就要有一个计划目标，在方向明确后，共同为这个目标而努力。但联合品牌，只有倡议者，却没有一个领导者，没有权威，大家仅仅是为了利益而组成的松散组织，当利益不再时，就是分崩离析之刻，“当初有23家经销商合作，如今，只有十几家剩下，一半的合作伙伴撤离了”。
4.角色错位
经销商联合品牌模式下，股东和代理重合，股东要为整体考虑，可作为代理，又会谋取自身利益，很多时候，召开所谓的董事会，其实是一个讨价还价的会议，大家都从自己的角度谈问题，“对于分红，几乎没有一个人会考虑这么长远，当前赚到的，才是赚到的”。即使一些成立了固定运营团队的品牌，也基本上是内勤，负责安排订单，却没有管理权限，“他们是员工，怎么管理这么多老板兼代理呢？”小车不倒只管推，到了一定的销量，就再也上不去了。
虽然这几个联合品牌不代表全部，但3家年销量都过3000万的品牌，却都是不死不活，再也难以突破瓶颈，不仅仅是品牌难做，更重要的是联合打造品牌还缺乏有效的管理、实施模式。
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